وقتی صحبت از بهبود سرمایه در گردش میشود، اولین جایی که اکثر سازمانها به آن نگاه میکنند، شرایط پرداخت به تامینکنندگان یا وصول مطالبات از مشتریان است — یعنی حوزهی مالی. این نگاه درست است اما ناقص، چون بخش بزرگی از سرمایهی قفلشده در سازمان، نه در حسابهای دریافتنی یا پرداختنی، بلکه در خود موجودی نشسته است.
موجودی، از منظر مالی، سرمایهای است که تبدیل به کالای فیزیکی شده و تا زمان فروش، هیچ بازدهی تولید نمیکند. در بسیاری از سازمانهای تولیدی و توزیعی، ارزش موجودی راکد یا مازاد بهاندازهای بزرگ است که آزادسازی حتی بخشی از آن، اثری بزرگتر از مذاکره مجدد شرایط پرداخت با تامینکنندگان دارد.
منشأ اصلی موجودی مازاد معمولاً یکی از این سه مورد است: پیشبینی تقاضای نادقیق که منجر به سفارش بیشازحد میشود؛ سیاستهای موجودی ایمنی یکسان برای همهی اقلام بدون توجه به اهمیت یا نوسان واقعیشان؛ و اقلام کمگردش یا منسوخ که هرگز بهطور رسمی از رده خارج نشدهاند و همچنان فضای انبار و سرمایه را اشغال میکنند.
رویکرد عملی برای شناسایی این فرصت، شروع از یک تحلیل ساده اما نادیدهگرفتهشده است: طبقهبندی اقلام موجودی بر اساس ارزش و سرعت گردش، و مشخص کردن دقیق چند درصد از کل سرمایهی موجودی در اقلام با گردش پایین قفل شده است. این عدد در بسیاری از سازمانهایی که هرگز این تحلیل را انجام ندادهاند، شگفتآور است.
قدم بعدی، پیوند دادن این تحلیل به یک قاعدهی تصمیمگیری مشخص است: هر قلم کالا با گردش کمتر از یک آستانهی مشخص، باید در چرخهی S&OP بعدی مورد بازبینی قرار گیرد — یا با کاهش قیمت به فروش برسد، یا سیاست سفارشگذاریاش تغییر کند، یا بهطور رسمی از رده خارج شود. بدون این پیوند، تحلیل فقط یک گزارش میماند که هیچ اقدامی از آن نتیجه نمیگیرد.
نکتهی مهم دیگر، هماهنگی بین تیم مالی و تیم زنجیره تامین در تعریف هدف است. اگر تیم زنجیره تامین صرفاً بر اساس معیارهای سطح سرویس (مثل درصد کمبود موجودی) سنجیده شود، هیچ انگیزهای برای کاهش موجودی نخواهد داشت — چون این کار ریسک معیار عملکردش را افزایش میدهد. معیارهای عملکرد باید هر دو بُعد (سطح سرویس و سرمایه در گردش) را همزمان در نظر بگیرند.
یک اشتباه رایج، کاهش یکسان و بدون تفکیک موجودی در کل پرتفوی است — یعنی اعمال یک درصد کاهش ثابت روی همهی اقلام، بدون توجه به اهمیت یا نوسان تقاضای هرکدام. این رویکرد معمولاً باعث کمبود موجودی دقیقاً در اقلامی میشود که کمترین تحمل برای کمبود را دارند، در حالی که اقلام واقعاً راکد دستنخورده باقی میمانند.
نقطهی شروع عملی، اجرای فصلی همان تحلیل ارزش/گردش و پیوند نتایج آن به اقلام مشخص (نه فقط یک عدد کلی سازمانی) است — بهطوریکه هر بازبینی، فهرستی مشخص از کدهای کالا برای اقدام واقعی (فروش ویژه، تغییر سیاست سفارش، یا حذف) تولید کند، نه فقط یک شاخص کلی که هیچ اقدامی از آن نتیجه نمیگیرد.
بهترین محل برای پیگیری این فهرست، همان چرخهی S&OP ماهانه است، نه یک پروژهی جداگانهی مالی. وقتی تصمیم دربارهی یک قلم راکد در همان جلسهای گرفته میشود که تصمیمهای تقاضا و عرضه گرفته میشوند، احتمال پیگیری واقعی آن بسیار بیشتر از زمانی است که در یک گزارش مالی جداگانه گم شود.
بهینهسازی سرمایه در گردش از مسیر زنجیره تامین، برخلاف مذاکره مجدد قراردادهای پرداخت، نیازمند تایید بیرونی (مثل رضایت تامینکننده) نیست — و به همین دلیل، معمولاً سریعتر و با کنترل بیشتری در دست خود سازمان قابل اجراست.