اغلب سازمان‌ها با صدها یا هزاران قلم کالا کار می‌کنند، و هیچ تیم برنامه‌ریزی نمی‌تواند به همه‌ی آن‌ها یک‌اندازه توجه کند. طبقه‌بندی موجودی روشی است برای تصمیم‌گرفتن اینکه توجه محدود مدیریت به کجا برود. دو بعد معمول آن ABC و XYZ است: اولی اهمیت ارزشی قلم را می‌سنجد و دومی قابل‌پیش‌بینی‌بودن تقاضای آن را.
در تحلیل ABC اقلام را بر اساس سهم ارزش مصرف سالانه (قیمت × مقدار مصرف) مرتب می‌کنیم و معمولاً حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد ارزش تجمعی را کلاس A، بخش بعدی را B و بقیه را C می‌نامیم. مرز دقیق این درصدها یک قاعده‌ی سخت نیست؛ مهم این است که کلاس A تعداد کمی از اقلام باشد که واقعاً بیشترین سرمایه یا درآمد را نمایندگی می‌کنند و مدیریت دقیق آن‌ها ارزش وقت دارد.
تحلیل XYZ بعد دوم را اضافه می‌کند: ضریب تغییرات تقاضا (انحراف معیار تقسیم بر میانگین). اقلام با نوسان کم (X) تقاضایی پایدار و قابل‌پیش‌بینی دارند، اقلام Y نوسان متوسط و اقلام Z نوسان زیاد یا تقاضای منقطع دارند. مرزهای ضریب تغییرات هم قاعده‌ی جهانی نیست و باید با توزیع واقعی داده‌ی خودتان تنظیم شود؛ یک نقطه‌ی شروع رایج، مثلاً ۰٫۵ و ۱٫۰ است، اما آن را بررسی کنید نه اینکه کورکورانه کپی کنید.
ارزش واقعی هنگامی پدیدار می‌شود که این دو بعد را در یک ماتریس ۳×۳ کنار هم بگذارید. قلم AX (ارزشمند و قابل‌پیش‌بینی) را می‌توان با پر کردن خودکار و موجودی ایمنی کم مدیریت کرد. قلم AZ (ارزشمند و بسیار پرنوسان) سخت‌ترین ترکیب است: هم سرمایه‌ی زیادی بسته می‌شود هم پیش‌بینی نامطمئن است؛ اینجا باید به‌جای فرمول، به مشارکت با مشتری، ساخت‌به‌سفارش یا کوتاه‌کردن زمان تامین فکر کرد. قلم CX را می‌توان با سفارش‌دهی ساده و دسته‌ای و بدون صرف وقت برنامه‌ریز اداره کرد.
برای هر خانه‌ی ماتریس باید سیاست مشخصی تعریف شود: سطح خدمت هدف، روش پیش‌بینی، تناوب بازبینی و مالک تصمیم. بدون این گام، ماتریس فقط یک گزارش زیبا است. یک نمونه‌ی ساده: کلاس‌های AX سطح خدمت بالا و بازبینی هفتگی؛ AZ سطح خدمت متعادل با تصمیم‌گیری دستی؛ CZ بدون موجودی ایمنی و ساخت یا خرید در صورت سفارش؛ و CX و CY سفارش‌دهی خودکار با حداقل نظارت.
اشتباه اول، محاسبه‌ی طبقه‌بندی از یک دوره‌ی کوتاه است که فصل‌بودن یا یک سفارش غیرعادی را به‌عنوان الگوی پایدار معرفی می‌کند. دست‌کم ۱۲ ماه داده بگیرید و اقلام جدید را جداگانه نگه دارید. اشتباه دوم، نادیده‌گرفتن اهمیت راهبردی: یک قلم C ارزان که توقف تولید را رقم می‌زند، باید به‌دلیل بحرانی‌بودن سیاست جداگانه بگیرد. اشتباه سوم، اجرای یک‌باره و فراموش‌کردن بازبینی؛ اقلام در طول زمان بین خانه‌ها جابه‌جا می‌شوند.
نقطه‌ی شروع عملی، یک جدول ساده با چهار ستون است: کد قلم، ارزش مصرف سالانه، ضریب تغییرات تقاضا و کلاس ABC-XYZ. با همین جدول، ظرف یکی دو هفته می‌توانید مشخص کنید چه درصدی از سرمایه‌ی موجودی در اقلام کم‌گردش و پرنوسان بسته شده و کدام اقلام کلاس A هنوز با سیاست یکسان و بی‌تفاوت اداره می‌شوند. معمولاً همین دو پاسخ فهرست اولین اقدام‌ها را روشن می‌کند.
در نهایت، تحلیل ABC-XYZ ابزاری برای تقسیم توجه است، نه هدف. بهترین نتیجه وقتی حاصل می‌شود که خروجی آن به تصمیم‌های مشخص در جلسه‌ی S&OP متصل شود: کدام اقلام سیاستشان تغییر می‌کند، کدام حذف می‌شوند و کدام نیاز به راه‌حل ساختاری دارند. همان‌طور که در رویکرد DDIT ما مطرح است، ابتدا تشخیص و بعد تصمیم — نه ابتدا ابزار و بعد جست‌وجوی مسئله.