گردش موجودی (Inventory Turnover) از تقسیم بهای تمام‌شده‌ی کالای فروش‌رفته بر میانگین موجودی به دست می‌آید، و روزهای پوشش (DIO) معکوس آن ضرب در تعداد روزهای دوره است: میانگین موجودی تقسیم بر بهای تمام‌شده‌ی روزانه. هر دو یک واقعیت را نشان می‌دهند: سرمایه‌ی موجودی به‌طور متوسط چند روز در انبار می‌ماند. این عدد برخلاف چرخه‌ی تبدیل نقدی، فقط یک جزء را می‌سنجد و به همین دلیل ابزار تشخیصی دقیق‌تری برای موجودی است.
مشکل عدد کل این است که ترکیب را پنهان می‌کند. DIO کل ۶۰ روز ممکن است از اقلامی با ۱۰ روز و اقلامی با ۳۰۰ روز ساخته شده باشد. اگر فقط به میانگین نگاه کنید، هم نمی‌بینید کدام اقلام سرمایه را گروگان گرفته‌اند و هم نمی‌بینید کدام اقلام کم‌پوشش و در معرض کمبودند. اولین گام تشخیص، شکستن عدد بر اساس کلاس ABC، دسته‌ی محصول، انبار و نوع موجودی (مواد، کالای در جریان ساخت، کالای ساخته‌شده) است.
مبنای مقایسه اهمیت زیادی دارد. مقایسه‌ی DIO یک سازمان با میانگین صنعت بدون هم‌ارزکردن مدل کسب‌وکار (ساخت‌به‌سفارش یا ساخت‌برای‌انبار)، طول زنجیره‌ی تامین و فصل‌بودن، گمراه‌کننده است. معتبرترین مقایسه، روند خود سازمان در طول زمان و مقایسه‌ی بین اقلام مشابه داخل خودتان است. هدف‌گذاری بر اساس «عدد رقیب» بدون این هم‌ارزسازی معمولاً نتیجه‌ی بدی دارد.
نکته‌ی محاسباتی: میانگین موجودی را از تنها دو نقطه (ابتدا و انتهای سال) نگیرید. اگر الگوی فصلی دارید، این میانگین می‌تواند به‌شدت از واقعیت دور باشد. میانگین ماهانه یا هفتگی بسیار دقیق‌تر است. همچنین فروش را با بهای تمام‌شده بسنجید نه درآمد، تا سود و قیمت‌گذاری وارد شاخص نشود و عدد فقط حرکت فیزیکی و ارزش موجودی را نشان دهد.
برای تبدیل عدد به تصمیم، DIO را به سه بخش مفهومی تقسیم کنید: موجودی چرخه‌ای (به دلیل اندازه‌ی سفارش)، موجودی ایمنی (به دلیل عدم‌قطعیت) و موجودی مازاد یا راکد (بیش از نیاز). فقط بخش سوم «هدررفت» محض است و می‌توان بدون ریسک خدمت آن را کاهش داد. بخش اول با تصمیم اندازه‌ی سفارش و بخش دوم با سیاست موجودی ایمنی و بهبود پیش‌بینی و زمان تحویل قابل‌کنترل است.
شناسایی موجودی راکد با یک قاعده‌ی ساده شروع می‌شود: اقلامی که طی دوره‌ی مشخص (مثلاً ۶ تا ۱۲ ماه بسته به صنعت) هیچ مصرفی نداشته‌اند، یا پوشش آن‌ها از چند برابر افق تامین بیشتر است. برای هر کدام یک تصمیم مشخص ثبت کنید: فروش با تخفیف، بازگشت به تامین‌کننده، استفاده‌ی جایگزین، یا ابطال حسابداری. بدون تصمیم، فهرست راکد فقط یک گزارش دائمی است.
اشتباه رایج، کاهش یکنواخت موجودی در کل پورتفولیو است. این رویکرد اغلب اقلام حساس را دچار کمبود می‌کند و موجودی راکد واقعی دست‌نخورده می‌ماند. اشتباه دیگر، اندازه‌گیری مدیران زنجیره تامین فقط با DIO است؛ در این صورت انگیزه‌ی کاهش موجودی به قیمت سطح خدمت ایجاد می‌شود. DIO باید همراه با OTIF یا نرخ تکمیل دیده شود تا تعادل حفظ شود.
نقطه‌ی شروع عملی: DIO را برای هر کلاس ABC و هر دسته‌ی محصول حساب کنید، سه قلم برتر از نظر سرمایه‌ی بسته‌شده در موجودی راکد را شناسایی کنید و برای هر کدام تا جلسه‌ی بعدی S&OP یک تصمیم مکتوب با مالک و مهلت بگیرید. تفاوت این رویکرد با گزارش DIO کلی این است که به اقدام ختم می‌شود، نه به یک عدد دیگر در داشبورد.