OTIF (On Time In Full) درصد سفارش‌هایی است که هم در زمان توافق‌شده و هم با کامل‌بودن مقدار به مشتری می‌رسند. سختی این معیار در همان «و» است: سفارشی که به‌موقع رسیده اما دو قلم آن کم بوده، موفق شمرده نمی‌شود. به همین دلیل OTIF معمولاً از معیارهای جداگانه‌ی «تحویل به‌موقع» و «نرخ تکمیل» عدد پایین‌تری می‌دهد، و همین پایین‌بودن اغلب اولین چیزی است که تیم‌ها را به تعریف‌ها شک می‌اندازند.
اولین مسئله، سطح شمارش است: سفارش، ردیف سفارش یا واحد؟ اگر OTIF را در سطح سفارش بشمارید، یک ردیف ناقص کل سفارش را شکست می‌دهد؛ اگر در سطح ردیف بشمارید، عدد بهتر به نظر می‌رسد اما تجربه‌ی مشتری را کمتر نشان می‌دهد. هیچ‌کدام غلط نیست، ولی باید با مشتری و داخل سازمان یکسان تعریف شود، وگرنه دو نفر دو عدد متفاوت از یک واقعیت می‌بینند.
مسئله‌ی دوم، «زمان توافق‌شده» است. آیا مبنا تاریخ درخواستی مشتری است یا تاریخی که سیستم تایید کرده؟ اگر مبنا تاریخ تاییدشده‌ی خودتان باشد، می‌توانید با وعده‌های محافظه‌کارانه OTIF را بالا نشان دهید در حالی که مشتری ناراضی است. شفاف‌ترین رویکرد، اندازه‌گیری هر دو است: OTIF نسبت به درخواست مشتری و OTIF نسبت به وعده‌ی تاییدشده. فاصله‌ی این دو، خود یک تشخیص مهم درباره‌ی توان واقعی پاسخ‌گویی است.
مسئله‌ی سوم، پنجره‌ی زمانی است. «به‌موقع» یعنی دقیقاً همان روز؟ یک روز زودتر پذیرفتنی است؟ برای مشتری با انبار محدود، تحویل زودتر هم مشکل می‌سازد. پنجره را بر اساس نیاز واقعی مشتری تعریف کنید، نه بر اساس چیزی که اندازه‌گیری‌اش آسان‌تر است. در بسیاری از صنایع، پنجره‌های متفاوت برای مشتریان متفاوت منطقی‌تر از یک قاعده‌ی واحد است.
میانگین OTIF می‌تواند گمراه‌کننده باشد. ۹۰ درصد در سطح کل ممکن است ترکیبی از ۹۹ درصد برای مشتریان کوچک و ۷۰ درصد برای مشتری کلیدی باشد. همیشه OTIF را برش بزنید: بر اساس مشتری، گروه محصول، انبار مبدأ و علت شکست. فقط با همین برش‌ها می‌توان فهمید مشکل از موجودی است، از ظرفیت حمل، از ثبت سفارش یا از وعده‌دهی بیش‌ازحد.
OTIF بدون «علت شکست» فقط یک نمره است. برای هر سفارش ناموفق، علت اصلی را با فهرستی کوتاه و ثابت ثبت کنید: کمبود موجودی، تاخیر تامین، خطای انبار، تاخیر حمل، تغییر سفارش از سمت مشتری و غیره. پس از چند هفته، نمودار پارتو از علت‌ها معمولاً نشان می‌دهد یک یا دو علت بخش بزرگی از شکست‌ها را می‌سازند، و تلاش اصلاحی را می‌توان همان‌جا متمرکز کرد.
اشتباه رایج، تعیین هدف ۱۰۰ درصد یا هدف یکسان برای همه‌ی مشتریان است. هر نقطه‌ی درصد در سطح خدمت هزینه‌ی موجودی و ظرفیت دارد و رابطه‌ی آن غیرخطی است. هدف را بر اساس اهمیت مشتری و محصول و هزینه‌ی واقعی شکست تعیین کنید، و سطح خدمت را با تصمیم‌های موجودی ایمنی و ظرفیت حمل در جلسه‌ی S&OP یکپارچه ببینید.
نقطه‌ی شروع عملی: این ماه OTIF سه ماه اخیر را هم به‌صورت سطح سفارش و هم سطح ردیف، نسبت به هر دو تاریخ، برای ۱۰ مشتری برتر حساب کنید و علت شکست‌ها را دسته‌بندی کنید. همین تمرین چند روزه معمولاً تعریف‌های پنهان، اختلاف‌نظرها و اولین اهرم‌های بهبود را روشن می‌کند.