وقتی عملکرد یک تامین‌کننده ضعیف است، رایج‌ترین واکنش جایگزینی یا تهدید به جایگزینی است. اما برای اقلام استراتژیک یا گلوگاهی که تامین‌کنندگان معدود دارند، جایگزینی ممکن است هزینه‌ی بالا، زمان طولانی یا ریسک کیفی داشته باشد. در این موارد، کمک به تامین‌کننده برای بهتر شدن می‌تواند منطقی‌ترین گزینه باشد.
توسعه‌ی تامین‌کننده یعنی سرمایه‌گذاری هدفمند خریدار روی توانمندی تامین‌کننده: انتقال دانش، آموزش، همکاری فنی روی فرایند، یا حتی کمک مالی محدود. این کار فقط وقتی موجه است که منفعت آن به خریدار برگردد، پس باید با کارت امتیازی و تحلیل TCO نشان داد که شکاف عملکرد کجا است و چه مبلغی از هزینه‌ی کل مربوط به آن است.
قدم اول، انتخاب درست تامین‌کننده برای توسعه است. معیارها: اهمیت قلم برای شما (کلاس A یا استراتژیک)، دشواری جایگزینی، تمایل و توان تامین‌کننده برای تغییر، و سابقه‌ی رابطه. تامین‌کننده‌ای که نشانی از تعهد ندارد، حتی با بهترین برنامه تغییر نمی‌کند. بهتر است با یک یا دو تامین‌کننده‌ی مستعد شروع کنید، نه همه‌ی تامین‌کنندگان ضعیف.
قدم دوم، تشخیص ریشه‌ی مشکل با هم. به‌جای اعلام فهرست شکایت‌ها، یک بازدید مشترک از فرایند تامین‌کننده انجام دهید و علت اصلی تاخیر یا عیب را پیدا کنید. اغلب ریشه در چیزی غیرمنتظره است: برنامه‌ریزی تولید، کمبود یک مواد اولیه‌ی فرعی، یا مشخصات مبهم از طرف خریدار. گاهی بخشی از مشکل را خود خریدار ایجاد کرده است.
هر پروژه‌ی توسعه باید هدف قابل‌اندازه‌گیری، مدت مشخص، مالک در هر دو طرف و تعریف روشن از اینکه هزینه را چه کسی تقبل می‌کند داشته باشد. مثلاً «کاهش نرخ مرجوعی از X به Y در شش ماه»، با بازنگری ماهانه. بدون هدف عددی و مهلت، پروژه به یک رابطه‌ی دوستانه بدون نتیجه تبدیل می‌شود.
اشتباه رایج، توسعه‌ی یک‌طرفه است که خریدار همه‌ی هزینه را می‌پردازد و تامین‌کننده تعهدی ندارد. تعهد متقابل لازم است: تامین‌کننده نیز منابع اختصاص دهد و به شاخص‌ها پایبند باشد، و خریدار در عوض ثبات سفارش یا قرارداد بلندمدت‌تر ارائه کند. اشتباه دیگر، فراموشی پایداری: بهبودی که بعد از پایان پروژه برنگردد باید در فرایندهای استاندارد تامین‌کننده تثبیت شود.
همچنین مرز را روشن نگه دارید. توسعه جایگزین رقابت نیست؛ اگر تامین‌کننده در دوره‌ی توافق‌شده بهبود نیافت، باید راه خروج یا افزایش گزینه‌های جایگزین فعال شود. وجود BATNA معتبر، حتی در حال توسعه‌ی تامین‌کننده، انگیزه‌ی جدی ایجاد می‌کند.
نقطه‌ی شروع عملی: از میان تامین‌کنندگان کلاس A، یکی را انتخاب کنید که ضعف عملکردش مشخص و تمایل به همکاری دارد. یک بازدید مشترک انجام دهید، یک هدف عددی شش‌ماهه تعریف کنید و هر ماه پیشرفت را در یک جلسه‌ی کوتاه ببینید. نتیجه‌ی این پایلوت تعیین می‌کند آیا برنامه ارزش گسترش دارد.