بسیاری از داشبوردهای زنجیره تامین با این پرسش ساخته می‌شوند: «چه داده‌ای داریم که بتوانیم نشان دهیم؟» نتیجه صفحه‌ای پر از نمودار است که همه از آن راضی‌اند ولی هیچ‌کس بر پایه‌ی آن تصمیم نمی‌گیرد. پرسش درست این است: «چه تصمیم‌هایی باید گرفته شود و چه اطلاعاتی برای آن لازم است؟» داشبورد خوب از تصمیم‌ها شروع می‌شود، نه از داده.
برای هر شاخص سه پرسش بپرسید: چه کسی از آن استفاده می‌کند، چه تصمیمی را تغییر می‌دهد، و در چه آستانه‌ای اقدام لازم است؟ شاخصی که به هیچ‌کدام پاسخ نمی‌دهد، حذف شود. یک داشبورد عملیاتی روزانه معمولاً ده تا پانزده شاخص بیشتر لازم ندارد، و نمای مدیریتی ماهانه حتی کمتر.
دسته‌بندی ساده کمک می‌کند: شاخص‌های خدمت به مشتری (OTIF، نرخ کمبود)، شاخص‌های موجودی (روز پوشش، سرمایه‌ی موجودی، اقلام راکد)، شاخص‌های پیش‌بینی (دقت و سوگیری در افق زمان تحویل)، و شاخص‌های تامین (تحویل به‌موقع تامین‌کننده، کیفیت). هر دسته یک یا دو شاخص کلیدی دارد و بقیه به عنوان جزئیات قابل‌کاوش هستند.
طراحی بصری باید مقایسه و استثنا را آسان کند. هر عدد باید کنار هدف و روند خود دیده شود: عدد تنها معنایی ندارد. نمودار خطی برای روند، نمودار میله‌ای برای مقایسه‌ی بین گروه‌ها، و رنگ فقط برای وضعیت استثنایی (بیرون از محدوده‌ی هدف). اگر همه‌چیز رنگی است، هیچ‌چیز برجسته نیست. و جدول فهرست اقلام یا سفارش‌های مشکل‌دار، اغلب از هر نمودار تجمعی مفیدتر است، چون مستقیماً به اقدام منجر می‌شود.
عدد تجمعی می‌تواند مشکل را پنهان کند. نرخ تحویل به‌موقع ۹۵ درصد ممکن است شامل یک تامین‌کننده‌ی حیاتی با ۶۰ درصد باشد. امکان کاوش از شاخص کلی به تامین‌کننده، قلم یا مشتری، فرق داشبورد تشخیصی با داشبورد تزئینی است.
اشتباه رایج، اندازه‌گیری شاخص‌هایی است که سازمان نمی‌تواند تحت‌تاثیر قرار دهد، یا تعریف‌شان در بخش‌های مختلف متفاوت است. اگر فروش و انبار «تحویل به‌موقع» را به دو شکل تعریف کنند، داشبورد فقط بحث را تغذیه می‌کند. تعریف هر شاخص را، با منبع داده، فرمول و مالک، در یک صفحه‌ی کنار داشبورد بنویسید.
اشتباه دیگر، جداکردن داشبورد از جلسه است. داشبوردی که در جلسه‌ی دوره‌ای استفاده نمی‌شود، به‌زودی فراموش می‌شود. بهترین الگو این است که جلسه‌ی هفتگی یا ماهانه (مثلاً S&OP یا بازبینی تامین‌کنندگان) با خود داشبورد برگزار شود و هر استثنا به یک اقدام با مالک و مهلت منتهی شود.
نقطه‌ی شروع عملی: ابتدا ده تصمیم تکرارشونده‌ی تیم خود را بنویسید، سپس برای هر تصمیم یک یا دو شاخص مرتبط انتخاب کنید و تعریف و آستانه‌ی هرکدام را مشخص کنید. با یک جدول ساده و بدون ابزار گران شروع کنید؛ بعد از اینکه تیم از آن در جلسات استفاده کرد، به ابزار پیشرفته‌تر مهاجرت کنید.